O CIO no contexto da sociedade digital: de operacional para estratégico!

Como liderar sua empresa em um cenário onde a única certeza é a mudança contínua? Quais serão as próximas ondas e quando elas estarão sobre nós?
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O CIO no contexto da sociedade digital: de operacional para estratégico!
Imagem: Pixabay

Texto original de Cezar Taurion, publicado no Medium

As mudanças provocadas pela revolução tecnológica se aceleram a cada dia. Estas rápidas mudanças afetam ou afetarão, de forma significativa, todos os setores de negócio. Há meros 40 anos a Internet estava engatinhando e a World Wide Web é mais jovem ainda. Faz 30 anos que Tim Berners-Lee publicou um resumo de sua proposta formal do que é hoje a WWW, no grupo de notícias alt.hypertext. Ao longo dessas décadas vimos a chegada de várias ondas tecnológicas que se sobrepuseram, criando oportunidades para rupturas nos negócios e na TI, como IA, RA/RV, 5G, mobilidade, Internet das coisas e cloud computing. Agora metaverso, criptomoedas, NFT…É um desafio para os CIOs e, também para os CEOs. Como liderar sua empresa em um cenário onde a única certeza é a mudança contínua? Quais serão as próximas ondas e quando elas estarão sobre nós? O fluxo de inovações é inesgotável!
Os executivos de negócio e de tecnologia devem entender estas transformações, seus impactos e prepararem suas organizações para sobreviverem e manterem relevância no mercado diante da chegada de novos entrantes disruptores. Melhor ainda, conseguirem ganhar vantagens competitivas se assumirem riscos e se posicionarem como líderes na adoção das inovações, criando novas oportunidades de negócio.
Este contexto foi o tema de um debate que coordenei com diversos CIOs que buscavam levar aos seus CEOs a preocupação com estas mudanças, mas tinham plena consciência que uma conversa sobre tecnologia não chegaria a lugar nenhum. O CEO não é um tecnólogo e, portanto, o discurso teria que ser centrado nos impactos das tecnologias nos negócios e não na tecnologia em si. Os CEOs devem ser sim, fluentes digitais, mas essa fluência não significa que ele ou ela precisem escrever código Python.
Que fizemos? Analisamos juntos as ondas tecnológicas, as transformações nos negócios, as ameaças e oportunidades que se vislumbram, e criamos discursos voltados à linguagem do CEO. A tecnologia é um meio que pode acelerar as transformações do negócio, mas ela sozinha não transforma nenhuma empresa ou setor.
O que concluímos? Primeiro, a pressão sobre os CIOs está aumentando. A pandemia do COVID-19 forçou as organizações a começarem a repensarem suas estratégias digitais. Quando começou, em 2020, os CIOs imaginavam que muitas das mudanças adotadas eram apenas correções de curto prazo, apenas para sobreviver nos difíceis dias de lockdown.
Mas, o que vimos foram mudanças nos hábitos da sociedade e que elas ficarão. O resultado é que as equipes de TI estão enfrentando mais complexidade e mais estresse no trabalho, e a pressão para manter o ritmo acelerado da transformação digital não diminuiu. Pelo contrário, está se acelerando. Os CIOs vivenciaram o fato de suas organizações mudarem suas prioridades durante a pandemia. Os projetos de transformação digital, planejados para meses ou anos, tiveram que ser implementados, às pressas em semanas. Esse cenário, de mudanças aceleradas, passou a ser o “novo normal” dos CIOs e de suas equipes.
Aprendemos, com a pandemia, de forma compulsória, que a empresa deve buscar ser mais inovadora. Manter processos e modelos de negócio que fizeram muito sucesso até antes da pandemia, não foram suficientes para garantir que elas continuassem sendo bem-sucedidas. Mesmo grandes corporações não resistiram às mudanças, e tiveram que identificar as ameaças e reagirem rapidamente. As mudanças sempre aconteceram, e se compararmos a lista da Fortune 500 de 1955 com a de 2017 veremos que apenas 60, ou pouco mais de 10%, permaneceram na lista. Empresas emblemáticas de setores inteiros que foram transformados desapareceram num piscar de olhos. Um exemplo? A Tower Records, uma das grandes gravadoras do setor fonográfico teve seu melhor ano em receitas em 1999 e faliu em 2004! Aliás, o antigo setor fonográfico foi inteiramente disruptado por uma empresa de software, a Apple. O que mudou agora é que as coisas estão pelo menos 3x mais rápidas!
A tecnologia está se disseminando e transformando empresas, e mesmo aquelas que se consideram distantes destas mudanças, se ainda não foram, serão afetadas, mais cedo ou mais tarde. Olhar as tecnologias digitais como oportunidade de inovar, criar novos produtos e serviços é obrigatório para os CEOs que quiserem manter sua empresa viva nos próximos anos. Este deve ser o primeiro ponto a ser abordado pelo CIO em sua conversa com seu CEO. Tecnologias digitais e o setor de TI devem ser vistos como alavancadores de novos negócios e não como meras ferramentas de melhoria operacional. Cada vez mais o negócio e a tecnologia se fundem em uma coisa só. Um setor de TI, isolado, com sua estratégia própria não tem mais significado. Fazer um PDTI após o plano estratégico da empresa, é manter a TI atuando de forma operacional, praticamente a deixando em segundo plano. Não existe mais PDTI, existe apenas planos de negócios, com as tecnologias digitais até mesmo direcionando os rumos desse plano. Fazer hoje um PDTI, na minha opinião, é “vintage”!
Para ser inovadora e ágil a empresa tem que ser ágil, elástica, eficiente, gerenciar custos e minimizar sua complexidade operacional. O discurso sobre cloud computing não é como a tecnologia funciona, e o que é virtualização, mas como o meio que permitirá as empresas serem mais ágeis, reduzirem seus custos e minimizarem a complexidade operacional. Com cloud computing, a TI pode dedicar seus preciosos e escassos recursos (humanos e tempo) não a questões de infraestrutura, que não geram valor para o “bottom line” dos resultados, mas à busca de novas oportunidades de negócios. Adotar cloud é uma estratégia essencial para tornar a TI mais ágil e dedicada ao negócio.
Outro assunto a ser conversado com o CEO: a comoditização da tecnologia. O fato é que os clientes usam as mesmas tecnologias que as empresas, e geralmente as usam muito antes das empresas. Estão acostumados a usar interfaces intuitivos e acessarem serviços como solicitar um carro (leia-se Uber) a qualquer momento. Pedem comida pelo smartphone. O iFood, no último Back Friday atendeu a mais de 2,5 milhões de pedidos. Acessam seus bancos pelos seus smartphones e muitos destes bancos, os digitais, nem tem agências. Por que então precisam enfrentar interfaces pouco intuitivos e restrições quanto ao uso dos serviços ofertados pelas empresas das quais são clientes? Portanto, usar mobilidade e desenvolver apps intuitivas nada mais é que atender uma exigência do mercado. Hoje ter um app já não é mais inovador, mas simples reação à demanda dos clientes. Estes são mais rápido e inovadores que as empresas. A pandemia nivelou todos em termos de adoção de apps. A diferença está na qualidade do app e nos serviços que ele embute.
Um erro muito comum que observei na conversa é o discurso sobre IA. Não é a tecnologia ou o fato que existe uma verdadeira explosão de dados que motiva o CEO a patrocinar projetos de IA, mas questões de negócio. Por exemplo um CIO de um grupo universitário me disse que um dos seus problemas é a taxa de evasão. Um projeto que agradaria imensamente ao seu CEO é reduzir esta taxa. Ora, a universidade tem uma montanha de dados sobre seus alunos: perfil (local onde mora, idade, sexo e assim por diante), suas notas e frequência às aulas ao longo do tempo, se está ou não em dia com pagamento e por aí vai. Analisando este grande volume de dados com algoritmos de Machine Learning pode-se identificar um padrão de evasão e preditivamente permitir a universidade usar esta informação para evitar que o aluno vá embora. Este é o valor gerado pela análise de dados. O CIO não estará falando em IA como fim, mas como meio para gerar valor para um problema real de negócio. Não existem projetos de IA, mas projetos de negócio que embutem IA como meio de criar um serviço inovador ou mais eficiente.
O debate deixou claro que muitos dos CIOs estavam antenados com os desafios, mas ainda lhes falta um discurso mais focado em negócios. Os seus principais aliados sempre foram as empresas fornecedoras de tecnologia e muitas delas ainda são deficientes nos discursos de negócios. Vão direto à tecnologia, exaltando as características funcionais de seus produtos, que é sua zona de conforto. São, portanto, de pouca ajuda quando a questão é criar novas oportunidades de negócio ou mesmo resolver um problema que afeta a receita da empresa. A tecnologia é o meio e não um fim em si mesmo. Este deve se o papel do CIO: usar a tecnologia como meio para aumentar a receita e lucratividade da empresa. Além disso, a tecnologia digital não é mais monopólio da TI, mas está disseminada pela organização. Com a expansão do conceito de “low code” muito do que ainda é feito pelas equipes de TI passará a ser feitos diretamente pelos usuários. TI não fará sistemas simples, mas cuidará da arquitetura tecnológica e de sistemas complexos.
O papel dos CIOs deverá mudar significativamente nos próximos anos, assumindo a liderança da jornada de transformação digital. Sua influência teve um impulso com a pandemia, que obrigou as empresas a se digitalizarem de um dia para o outro. Depois de realizar o que muitos consideravam até impossível, a TI e o CIO devem agora desviar sua atenção para a nova realidade: a recuperação da economia no pós-pandemia, em um mundo muito mais conectado e digital que antes. A convergência e evolução exponencial da tecnologia, a digitalização e o surgimento de novos modelos de negócio cria um novo e mais desafiador cenário onde as práticas e modelos de gestão e governança de TI já se mostram inadequados. O novo CIO, um CIO estratégico, tem que estar claramente inserido nas discussões e estratégias do negócio. Claramente a tecnologia faz ou fará parte de cada processo, serviço ou produto fornecido pela sua companhia. O início desta transformação é ter claramente uma visão de futuro. Onde sua empresa estará daqui a dois anos? Com a evolução exponencial da tecnologia os próximos dois anos serão mudados tão radicalmente quanto a sociedade e as empresas mudaram nos últimos dez anos.
O que considero fundamental para o CIO que quer se tornar estratégico: definir claramente sua missão na organização, colocando-se como ativo participante da estratégia, agregando valor para o negócio. O “I” de CIO deve ser de Importante e não de Irrelevante. Portanto, o seu discurso deve ser baseado em uma agenda de desafios que o CEO tem pela frente e nela inserir as tecnologias que irão servir de ferramenta. Falar em IA, metaverso, NFT ou entregar tablets aos funcionários será de pouca valia se estas propostas não forem solidamente embasadas em desafios e oportunidades de negócio.

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