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A fórmula nada secreta do Jurídico da Mondelēz para estruturar a inovação

Dicas, aprendizados e reflexões de um time certificado com o novo selo da AB2L
Publicado em
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Por Jota

Inovação não é um fim em si mesmo. Ela é parte do processo que demonstra comprometimento com uma jornada recheada de objetivos e marcos mensuráveis dentro de um planejamento alicerçado em pessoas, processos e tecnologia[1]

A finalidade de escrevermos este artigo é somente uma: compartilhar nossas práticas, tendo como meta principal que outros colegas possam reproduzir e aperfeiçoar a forma como traçamos a jornada de inovação do nosso Departamento Jurídico. Ainda estamos longe do cenário que consideramos ideal, mas caminhamos o suficiente para dividir como foi esse estágio inicial. Para que pudéssemos iniciar o processo de mudança, antes foi necessário refletirmos sobre cinco importantes tópicos:

porquê” não é tão fácil de responder quanto se imagina. Acreditamos que o propósito de um Jurídico 4.0 é mais do que automação, produtividade, jurimetria e tomada de decisão alicerçada por dados. Ser um Jurídico 4.0 vai além do funcional, ultrapassando os limites engessados da prática jurídica para alcançar o que é relevante para o negócio. É ter iniciativa, querer fazer a diferença, ter uma visão empreendedora do negócio e gerar valor com base nas relações humanas estabelecidas entre Jurídico, clientes internos e stakeholders externos. O propósito da inovação em um Departamento Jurídico deve, portanto, gerar valor potencializando a importância do ser humano como parte central de todos esses processos, quer para a própria área quanto para o negócio em si.  

Com essa mentalidade, cabe aos membros do time procurar por oportunidades para desafiar o status quo em um processo contínuo de remoção de barreiras à execução do negócio. É necessário conectar com a organização por meio de objetivos compartilhados, empoderando os legal business partners ao status de líderes com a expertise jurídica para influenciar. Aqui, para gerar essa influência, ter como meta simplificação e agilidade são as medidas do sucesso para focar no que importa e assim, trazer valor aos clientes, possibilitando sobrar tempo para focar na estratégia e nos projetos de alto impacto.  

O propósito pode estar claro, mas a jornada de fato não é simples. Dados do In-House Legal Tech Report[2] revelam que 77% dos advogados entrevistados dizem já ter experimentado falhas em seus projetos jurídicos que envolvem tecnologia, como demonstra um gráfico interessante extraído do estudo:   

Essas justificativas geram novas reflexões. Em sede de estruturação de projeto, é importante fazer um trabalho de gestão de mudança (GMUD) para identificar as razões e os recursos a serem utilizados, identificando inclusive os colaboradores resistentes e seus motivos. Em relação ao prazo de implementação, por exemplo, o impacto pode estar no time designado para a iniciativa (se não tiver equipes dedicadas, para que não demore muito é essencial um bom gestor na liderança). Sobre a tecnologia a ser implementada, faça um benchmarking com o mercado para entender se faz sentido avançar – e isso também será útil para ajudar a calcular o retorno de investimento (ROI) que viabilize o projeto. Por último, aproximar a liderança do projeto, dando status periódicos e revelando os benefícios caso a iniciativa tenha êxito resolve a falta de suporte de gerência alegada.  

Para superar as barreiras trazidas no gráfico e ter sucesso em cenários adversos, apresentamos os oito pontos que, alicerçados em uma verdadeira transformação de cultura, nos ajudaram a desenvolver o “como”:

  1. Criação de um squad para gestão e monitoramento dos projetos de inovação (com representantes de todas as áreas do Jurídico). Se possível com suporte de técnicas de metodologias ágeis para fazer os projetos andarem; 
  2. Valorização da diversidade do time como uma vantagem competitiva. Apenas ter pessoas que gostam de tecnologia no grupo pode não dar a visão ampla que esses projetos precisam ter para serem bem-sucedidos; 
  3. Participação no ecossistema de inovação (associação com a AB2L[3], presença em palestras) para conhecer o que está acontecendo nesse mercado e conectar com potenciais parceiros; 
  4. Realização de benchmarkings para buscar melhores práticas (com empresas do mesmo segmento ou não), aprendendo com a jornada dos outros e trocando experiências do que deu certo ou errado e por quê; 
  5. Estímulo a uma mentalidade digital e tecnológica (feedback constante). É preciso um esforço para sairmos da “mentalidade analógica”; 
  6. Reconhecimento a atitudes colaborativas e disruptivas (competições e premiações internas e externas), independente do resultado em si. Na jornada da inovação, a única certeza é que vamos errar e projetos vão falhar. Não podemos desanimar nem cair na tentação de retroceder. Como a gente vai lidar com as falhas será determinante para o sucesso final da jornada; 
  7. Disseminação da cultura das startups (agilidade antes da perfeição, usando os mínimos produtos viáveis). A inovação não surgirá pronta, mas será o resultado de uma evolução contínua; 
  8. Prova de conceito (POC) antes de emplacar grandes projetos (espaço seguro para errar, aprender e melhorar rápido) exatamente para errar rápido e consertar rápido para seguir adiante. Muitas vezes um projeto nasce com um objetivo, mas na hora de colocar em prática descobrimos novas aplicações, soluções e desafios que levarão a um resultado diferente, às vezes até melhor que a proposta inicial; 
  9. Engajamento com stakeholders externos. É preciso identificar quem pode nos ajudar nessa jornada. Descobrimos que existe uma generosidade imensa das pessoas nessa busca por melhorar as entregas dos serviços jurídicos; 
  10. Conexão com outros colegas internos, locais regionais e globais. Assim como stakeholders internos, é preciso trazer também os colegas de outras áreas, ou do próprio Jurídico regional ou global, quando for o caso, para que todos possam participar e ajudar na construção da solução. Assim conseguirem remover eventuais barreiras internas da própria organização, natural quando estamos lidando com inovação e, principalmente, com novas tecnologias.

A parceria realizada com o time de tecnologia da empresa merece destaque. Seja da área técnica ou de Inovação Aberta – que participou das discussões e escolha das soluções desde o início – o que contribuiu para que o desenvolvimento das ferramentas se tornasse muito mais ágil e simples, já que havia a atuação de ambos os times.  

O processo de transformação cultural tem desenvolvido habilidades interessantes nos membros do time[4], não refletindo somente em seus resultados individuais, como também produzindo impacto no entrosamento do coletivo. Ficou evidente para todos que com a valorização do time na vanguarda do movimento de inovação, a marca pessoal de cada um também era destacada como parte do time de sucesso. 

Como o “que” e o “futuro” acaba sendo muito particular de cada organização, aproveitaremos o espaço para compartilhar um pouco do “resultado”. A certificação Departamento Jurídico 4.0 da AB2L, sem sombra de dúvidas, faz parte disso. Para fazer jus ao título, ao lado de outras 40 empresas, o Departamento Jurídico da Mondelēz comprovou as seguintes iniciativas:

Os tópicos acima podem e devem ser reproduzidos ou aperfeiçoados pelas demais organizações. A fórmula não é nada secreta. Os advogados devem entender que estamos em uma nova era colaborativa, com maior interação entre os profissionais, por meio de uma conexão interdisciplinar. Chega de atuar em silos, em ilhas isoladas. Somente pensando de forma agregadora, generosa e menos egocêntrica que grandes resultados poderão ser alcançados nesse mundo em acelerada transformação.  

Se fosse possível sintetizar esse texto em três palavras, resumiríamos em comunicação, colaboração e atitude. Um projeto de inovação somente se estrutura com uma comunicação afinada entre os membros do Jurídico e com as demais áreas da organização (estabeleça metas com seu time de comunicação interna!); colaboração entre os colaboradores em prol de um objetivo em comum e com os demais stakeholders internos (como o Business Partner de TI) e externos e, por fim, com muita atitude do time para fazer as iniciativas acontecerem, tendo resiliência para lidar com as adversidades que sempre surgem em qualquer processo de transformação cultural.  

Tendo pessoas diversas, com a mentalidade disruptiva e as skills necessárias, será possível desenhar um robusto plano de gestão de mudanças. Implementado o plano, é natural que um relacionamento sólido de parceria dentro do grupo comece a surgir. É a partir daqui que um plano de inovação passa a ser desenhado, feito de forma propositiva, compromissado com objetivos e métricas claras e, é claro, sempre conectado com a estratégia da organização.


[1] Segundo Tom Davenport, conselheiro da Deloitte e professor visitante da Universidade de Oxford, e Thomas Redman, presidente da Data Quality Solutions, os pilares da transformação digital são quatro e vão além dos três já apresentados, pois há ainda o acréscimo de ‘dados’ como uma área-chave de atenção. Recomendamos a leitura do artigo escrito pelos dois profissionais “Digital transformation comes down to talent in 4 key areas”, disponível em < https://hbr.org/2020/05/digital-transformation-comes-down-to-talent-in-4-key-areas>. Acesso em 27/11/2022. 

[2] In-House Legal Tech Report é um estudo produzido pela Contract Works/Onit. Disponível em <https://www.contractworks.com/blog/new-ebook-2022-in-house-legal-tech-report>. Acesso em 27/11/2022. 

[3] Realizar nossa associação com a Associação Brasileira de Lawtechs e Legaltechs nos permitiu conectar com outras empresas que também se interessam em promover essa conexão de tecnologia com o Direito. Já realizamos um demoday e conhecemos algumas startups, bem como temos participado de fóruns constantes para que nos permitem a troca de boas práticas. As informações necessárias para esclarecimento de dúvidas sobre a associação estão disponíveis no endereço <https://ab2l.org.br/associe-se/>. Acesso em 27/11/2022. 

[4] Aqui merece destaque e um agradecimento especial para todos os representantes que hoje integram a diretoria de Legal, Integrity e Security. A disseminação da cultura de inovação e gestão orientada à melhoria de processos tem impactado todos os representantes da diretoria jurídica, seja os do núcleo Administrativo, Legal Supply Chain, Legal Marketing & Sales, Tax, Security, Integrity & Data Privacy, e Litigation & Legal Operations.

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