Estratégia de inovação em 3 horizontes: a importância de criar uma organização ambidestra

Uma coisa que aprendemos este ano é que, muitas vezes, todo planejamento estratégico, por mais bem-feito que seja, pode ter que ser abandonado de uma hora para outra. E em uma hora dessas, é preciso agir rápido, apresentando soluções para o novo contexto que surge.

O mais curioso é que, entre as definições da palavra planejamento, tem a de “ter a intenção de”. Ou seja, planejamento não é garantia de execução de fato já desde sua origem e, ainda assim, um plano desfeito desaponta muitas pessoas apegadas às estratégias originais.

Mas vamos voltar ao que aprendemos com 2020. Esse ano foi pautado pelo curto prazo e isto demandou inovações mais ágeis. Elas quase sempre levam a algo mais incremental, que gera melhorias em produtos, serviços, processos. No entanto, estas soluções não promovem nenhuma disrupção.

Com a pandemia, as empresas foram levadas ao pragmatismo e, assim, muitas foram capazes de propiciar geração e captação de valor de forma mais imediata. Mas isso quer dizer que temos que focar apenas nas inovações de curto prazo?

Antes de responder a esta pergunta, vou citar o livro “A Alquimia do Crescimento”, de 2000, do trio Baghai, Coley e White. Esta publicação reúne insights sobre como desenvolver uma estratégia de inovação em 3 horizontes. O primeiro estimula o fortalecimento e a expansão do core business; o segundo, a exploração de novos serviços, produtos e mercados e o terceiro, a experimentação e ideias com grande potencial disruptivo.

Esse livro sinaliza que é importante inovarmos naquilo que as empresas já fazem, mas, ao mesmo tempo, começarmos a preparar as organizações para novas possibilidades, que vão muito além do que pensaram em oferecer.

E aqui não estamos falando de tempo de entrega como algo proporcional a cada horizonte. Quando o conceito de horizontes foi criado, as duas variáveis eram necessariamente correlacionadas. Mas hoje já é possível entregar modelos de negócio, do horizonte 3, em um tempo semelhante à extensão de linhas, do produto core, do horizonte 1. Novamente, aqui é sobre fazer planejamentos que ultrapassam as tendências que conseguimos enxergar.

Um movimento que tenho visto em parte da indústria de alimentos, por exemplo, é a pressão por velocidade em lançar novos produtos. Mas este movimento precisa levar em consideração a questão de controle de qualidade (o produto deve ser acompanhado durante sua vida de prateleira para assegurar que mantém suas características até a data de validade). A Cristina Leonhard comentou recentemente no seu LinkedIn sobre aplicações de ingredientes que foram feitas em 24h por exemplo… Imaginem o quão inovador é esse tipo de aplicação! Também vejo empresas que dizem que inovam, mas que fizeram somente uma diferenciação do produto lançado ao mercado. Ou seja, de acordo com o horizonte 1, ele é uma simples extensão de linha.

Os três horizontes permitem gerenciar uma organização ambidestra (que executa modelos de negócios existentes e, simultaneamente, cria novas capabilities) – e ajuda a priorizar iniciativas de inovação. Mais do que sobre taxonomia, equilibrar os três tipos de inovação só é possível com aprendizado constante e com o envolvimento de várias as áreas das empresas – e não só do time de inovação -, para surpreender os consumidores e clientes.

Para inovarmos no futuro, precisamos testar novas possibilidades e novos jeitos de fazermos negócios no presente. Temos que planejar, mas também ganhar uma certa liberdade para ousarmos no dia a dia.

Acredito que falta utopia para construirmos futuros desejáveis. Que tal corrermos atrás juntos? Afinal, como dizia Carl Sagan, “a imaginação nos transporta a mundos que nunca existiram, mas sem ela não vamos a parte alguma”.

Fonte: StartSe

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